Dialogo in JSB su facilità e lavoro tra Margherita Bertoldi, JSB Human Resource Specialist e Renato Palma, medico e psicoterapeuta fiorentino, promotore e studioso dei temi della democrazia affettiva e dello sviluppo non conflittuale e non autoritario delle relazioni intrapersonali. Parliamo di come nella maggior parte delle aziende non vengano conteggiati i costi relazionali, ovvero i costi della perdita di efficacia e di tempo delle persone che lavorano in situazione di conflitto e di relazioni disfunzionali, e di come fare coincidere la facilità con il benessere.

D. Facilità e lavoro: una convivenza possibile? Nel senso che quando io penso di parlare di facilità ci devo sempre pensare un attimo, perché proprio a livello di terminologia mi viene da dire “felicità”. Allo stesso tempo però non riesco a togliermi dalla testa che per arrivare alla facilità non si debba fare fatica.

[Da qui prende avvio la nostra chiacchierata, la prima di un ciclo di incontri sui temi che ispirano JSB Solutions. La facilità è da sempre un elemento chiave della nostra mission aziendale, mentre nei prossimi appuntamenti parleremo di grinta e di lealtà].

R. “Facilitare il nostro lavoro e quello degli altri viene comunemente percepito come un processo che richiede fatica, sacrificio, impegno oltre misura per cambiare le cose. Secondo un modello culturale profondamente radicato nella nostra società, nell’immaginario collettivo, il risultato si raggiunge attraverso la fatica e il sacrificio, e questi due aspetti sono accettati con dedizione a livello di relazioni emotive e familiari, mentre possono diventare merce di scambio, oggetto di transazione commerciale, all’interno del mondo lavorativo. Ciò significa che alla fine siamo portati a considerare anche la facilità come una torta che va divisa: e dal momento che devo rinunciare a qualcosa per rendere a te la vita facile, diventa indispensabile che io faccia fatica. E se partiamo dal presupposto che devo impormi delle rinunce per semplificare la vita a qualcun altro, la relazione diventa immediatamente instabile.

Diventa facile fare ciò che mi viene chiesto, quando invece non lo contestualizzo esclusivamente nell’ambito di un set di compiti da svolgere, ma nell’ambito di una relazione paritaria, i cui scambi fluiscono allo stesso livello in un’ottica di collaborazione. Tutte le volte in cui io sento che è facile fare quello che mi richiedono, per me, lo faccio molto volentieri; quando mi è chiaro che la relazione resta il tessuto fondamentale, al di là della mera prestazione, il resto viene dopo.

Al contrario, avvertire il senso di fatica dovrebbe accendere in me una spia, farmi capire che qualcosa non sta funzionando. Nel momento in cui ci rendiamo conto che portare a termine un compito significa solo esclusivamente chiedere indietro qualcosa, annullando il piacere o l’interesse nello svolgere quell’attività, molto probabilmente siamo già nella condizione in cui ogni piccolo impegno genererà fatica o irritazione.

Quando l’homo oeconomicus prende il sopravvento sull’homo amabilis, le relazioni possono diventare terribili. Varrebbe la pena di leggere a proposito almeno i primi capitoli di “La storia del popolo americano” di Zinn per acquisire una prospettiva diversa sul valore sociale delle relazioni umane e affettive.”

D. Come è possibile contestualizzare il nostro lavoro, nell’ambito di una relazione paritaria, quando sappiamo benissimo che nelle organizzazioni le relazioni sono condizionate dalla gerarchia, seppur in forme e gradazioni diverse? Nelle relazioni gerarchiche si tende anzi a pensare che chi ha un ruolo e responsabilità inferiori debba facilitare la vita a chi è sopra di lui, quando in realtà chi sta sopra dispone di più strumenti.

R.“Anche in questo caso la percezione comune mi porta a pensare che se io ricopro una posizione di livello superiore alla tua, tu farai quello che ti dico, senza che io mi debba preoccupare del fatto che tu possa fare fatica o meno. Ma non mi rendo conto che la fatica è inquinante e che prima o poi essa travolgerà anche me. In sostanza, l’idea di far circolare la fatica dall’alto verso il basso avrebbe un senso solo se il basso avesse uno sfiato dal quale quest’ultima potesse disperdersi, ma ovviamente non è così: piano piano infatti il livello della fatica salirà e come una marea coinvolgerà anche me. A quel punto non mi resterà che l’arrabbiatura come valvola di sfogo: mi irriterò, dirò a tutti ciò che devono o non devono fare e mi convincerò che così le cose andranno per il meglio. È una situazione destinata a non durare a lungo: dobbiamo sempre renderci conto che se avvertiamo la fatica, a qualsiasi livello, il sistema finirà per non funzionare. Per questo prima di tutto è bene lavorare sulla relazione con sé stessi, imparare ad ascoltarsi e modellare noi stessi, prima ancora delle relazioni con gli altri”

D. Nel contesto lavorativo quotidiano il tempo a disposizione è scarso e un po’ tutti hanno il piede sull’acceleratore: ciò rende quasi impossibile fermarci per questo tipo di riflessioni. Come facciamo a gestire meglio il nostro tempo nell’ottica della facilità?

R. “Se calcolo quanto tempo ho impiegato a rifare la stessa cosa dopo che l’ho completata con troppa fretta, comprendo come seguendo i miei ritmi avrei sicuramente impiegato meno tempo di quello che mi ci è voluto nell’oltrepassarli. Perché? Ho agito frettolosamente, ho commesso un errore, il mio responsabile si è infuriato, io mi sono irritato con lui e così via.

Questo tempo non viene quasi mai preso in considerazione perché nella maggior parte delle aziende non vengono conteggiati i costi relazionali, ovvero i costi delle persone che vanno in blocco, che non riescono più a fare niente con gratificazione, che hanno perso il rapporto con gli altri, che vivono contesti di disarmonia.  Sono situazioni che ci impongono ogni volta di fermarci, di riconsiderare quello che è successo, di riaccordare i suoni e ripartire. Tutto questo è di per sé una perdita di tempo e ha un costo.

Se riuscissimo a vedere gli effetti dell’accelerazione costante dei ritmi sulla produttività, potremmo sì continuare a chiedere alle persone di lavorare veloci, ma inizieremmo anche a raccomandare loro di tener conto della propria fatica, perché se fanno fatica perdono lucidità.

Al di là del fatto che il modello della fretta ha invaso ogni angolo della nostra vita, per cui non esiste più una distinzione tra la sfera professionale e quella strettamente privata (con tutti i costi emotivi e relazionali che ne conseguono), dovrebbe essere condivisa l’idea di gestire il tempo in modo da garantire il risultato finale prestando attenzione ai bisogni della persona.”

D. Quale obiettivo potrebbe darsi ognuno di noi per non “fare fatica”?

R. “Arrivare a fine giornata contenti perché abbiamo lavorato e vissuto bene, perché non abbiamo rinunciato a vivere. L’obiettivo da porsi è la necessità di vivere bene; rendersi la vita facile significa stare bene. Stare male è faticoso. Avere le scarpe sbagliate, portare male lo zaino, portare la spesa è faticoso.

La chiave di lettura principale non è soltanto il principio di democrazia affettiva tra me e te, che è un concetto culturale che possiamo sviluppare.  Quello a cui ognuno di noi dovrebbe tendere è una democrazia affettiva dentro l’io, perché se tu vuoi far passare un modello, questo modello deve funzionare prima di tutto per te: solo a quel punto non ci sarà più quella parte di te disposta a ignorare i segnali di fatica in ragione di un’importanza suprema attribuita al raggiungimento dell’obiettivo. L’idea da promuovere quindi è che la facilità è un asset ed è collegata allo stare bene, alla felicità. Quindi stare bene, facile, bello. Perché la facilità è bella.”

Riferimenti:

Howard Zinn “La storia del popolo americano”, 1980